心理的安全性が高いコミュニケーションとは？「らしさ」を活かす職場づくりのヒント
組織の成果やイノベーションを左右する要素として、「心理的安全性」が注目を集めています。会議での沈黙や同調、部下が悩みを打ち明けられないといった状況は、心理的安全性のあるコミュニケーションが欠けているサインかもしれません。そこで本記事では、心理的安全性とコミュニケーションの関係性を分かりやすく解説。経営層が取り入れやすい実践方法や、多様な個性を活かす工夫をご紹介します。
「心理的安全性」はなぜ重要なのか
心理的安全性は、従業員が安心して意見を交わせる土壌であると同時に、組織の成長や成果を支える基盤です。この視点を欠くと、必要な声が挙げられず、重要な課題が見過ごされるリスクが高まります。まずは、心理的安全性の概要と重要性から紐解いていきましょう。
会議で「心理的安全性を高めましょう」と話すと、場が少し静かになることがあります。
多くの人にとって“安全”は「波風を立てないこと」だと刷り込まれているからです。
でも、本当の安心は、意見がぶつかっても関係が壊れないこと。
緊張も違和感も受け止め合える関係の中でこそ、人は本音を話し始めます。
安全とは、静けさではなく、信頼の上に成り立つ「揺らぎ」なのです。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
「心理的安全性」とは
心理的安全性とは、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱した「対人リスクを恐れずに発言できる状態」を指します。つまり、組織の中で自分の意見や疑問を率直に述べても、評価や立場を損なわないという安心感がある状態をいいます。
この状態があると、従業員は自由に意見を出し合い、失敗を恐れず挑戦することが可能に。結果として、学習や改善が組織全体に広がり、新しい発想や取り組みが生まれます。
逆に心理的安全性が欠けると、発言を控えたり問題を隠したりなどの行動が常態化し、組織の成長が停滞してしまうことに……。
「心理的安全性」が注目されるのはなぜ？
心理的安全性が広く知られるようになったきっかけは、Googleが行った企業向けリサーチ「プロジェクト・アリストテレス」です。
このプロジェクトでは、「チームが生産性を向上させるための5つの柱」として、心理的安全性を含む5つの要素を明らかにしました。
- 心理的安全性（Psychological Safety）
メンバーが不安や恥ずかしさを感じることなく、挑戦や発言といったリスクを伴う行動にも安心して取り組める - 信頼性（Dependability）
限られた時間を有効に活用するために、互いを信頼し、任せた仕事を責任を持って遂行できる - 構造と明瞭さ（Structure & Clarity）
チームとしての目標や各メンバーの役割分担、具体的な行動計画が整理され、明確に示されている - 仕事の意味（Meaning of Work）
メンバー一人ひとりが、自分の担う役割や日々の業務に意義を感じられている - 仕事のインパクト（Impact of Work）
自分の仕事がチームや組織、さらには社会全体に対してどのような影響や価値をもたらしているかを実感できる
変化が激しく不確実性が高い現代のビジネス環境では、従業員が自由に意見を出し、試行錯誤を恐れないことが組織の適応力を高め、イノベーションの成否を分けます。
心理的安全性は、個人の安心感を超え、組織の競争力を左右する存在となっているのです。
参考：Google re:Work – ガイド「効果的なチームとは何か」を知る
「心理的安全性」と「コミュニケーション」の関係
心理的安全性とコミュニケーションは密接に結びついています。
安心して発言できる環境では、会議や1on1でも活発に意見交換が行われ、学びや改善が進みやすくなります。また、雑談や日常のやりとりも上下関係を越えた信頼関係づくりにつながります。
一方、心理的安全性が低い組織では、「余計なことを言わないほうがよい」という空気が生まれてしまいがち。コミュニケーションが減少して問題が表に出なくなった結果、エラーの見逃しや提案の停滞が起こるなど、組織の健全性を損なうリスクが高まってしまいます。
心理的安全性を高めることは、単なる「安心感づくり」にとどまらず、情報伝達の質と量を向上させて組織の生産性に直結する重要な取り組みなのです。
ファシリテーションの現場で感じるのは、安心の有無は仕組みでは決まらないということです。
一人のうなずき、一人の共感の言葉で空気が変わる。
逆に、無言の否定で場が閉じることもある。
心理的安全性は、制度よりも「その瞬間の関係」でできています。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
「心理的安全性」が低い組織の特徴とリスク
心理的安全性に欠ける組織には、具体的にどのようなリスクがあるのでしょうか。ここでは、主な兆候と影響を解説します。
沈黙や同調が目立つ会議
心理的安全性が低い組織では、会議において沈黙や同調が目立ちます。
「反対意見を言うと評価が下がるかもしれない」「余計な発言は避けよう」という空気がまん延するため、参加者は無難な発言に終始してしまいがち。結果として議論は表面的になり、新しいアイデアや課題の深掘りができなくなります。
会議自体は滞りなく進んでいるように見えても、実際には意思決定の質が低下し、組織の課題解決力も落ちていくことに。
沈黙や同調は、一見平穏に見えるものの、組織にとっては危険なサインといえます。
「うまくいっている会議」ほど、私は少し距離を置いて見ます。
異論が出ないのは、成熟ではなく“諦め”のサインかもしれない。
沈黙の裏には、納得できない思いや、小さな怒りや悲しみが潜んでいます。
そこに気づけるかどうかで、組織の未来は変わります。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
失敗や不安を隠す風土
従業員が失敗や不安を率直に口にできず、問題を隠してしまう傾向にあるのも、心理的安全性が欠けている職場に見られる兆候のひとつ。
小さなミスの報告が遅れることで、トラブルが拡大し、顧客クレームや品質不良といった重大な事態に発展することもあります。また、不安を打ち明けられない状況は従業員の孤立感を強め、メンタル不調や離職の要因にもなりかねません。
失敗を責める文化では、誰も挑戦しなくなり、組織は停滞します。失敗を学びに変えることができるかどうかは、経営層や上司の姿勢にかかっているのです。
慢性的なコミュニケーション不全
心理的安全性が低い組織では、日常のコミュニケーションが滞りやすくなります。
報告や相談が後回しになり、情報が一部の人に偏ることで属人化も進みがち。結果として意思決定が遅れ、対応が後手に回ることもしばしばです。
また、必要な情報が共有されないと、従業員は自分の判断に自信を持てず、ますます発言を控える悪循環が生まれます。
こうした慢性的なコミュニケーション不全は、生産性の低下だけでなく、従業員のモチベーション低下や組織への不信感へとつながるもの。健全なコミュニケーションの欠如は、組織全体の競争力を損なう大きなリスクです。
心理的安全性を高めるコミュニケーション法
心理的安全性は、日々のコミュニケーションをどう設計するかで大きく変わります。会議の進め方や1on1の姿勢、日常の雑談の持ち方など、経営層や管理職が意識を変えるだけで職場の空気は大きく改善できます。ここでは、実務に落とし込める具体的な方法をご紹介します。
会議で安心して発言できる環境をつくる
会議を心理的安全性の高い場にするには、ファシリテーションの工夫が欠かせません。冒頭で「否定しない」「まず受け止める」といったルールを宣言するだけでも、参加者は安心して発言できます。
また、順番指名で全員が一言ずつ話す時間を設けたり、沈黙を「考える余白」として活かしたりすることで、意見が偏らず多様な声を引き出せます。
さらに、否定的な表現を「どうすれば実現できるか」との視点から言い換えることも効果的。小さな工夫の積み重ねが、会議を単なる報告の場から創造的な対話の場へと変えていきます。
参考：ファシリテーションとは – FAJ：特定非営利活動法人 日本ファシリテーション協会
1on1で信頼関係を築く
心理的安全性を高めるうえで、個別の1on1対話は大きな役割を果たします。
ただ形式的に実施するのではなく、週1〜月1のペースで継続し、30〜60分程度の時間を確保することが、効果の実感につながります。
構成は「雑談→本題→振り返り」と段階を踏むことで、安心して本音を話せる流れをつくることが可能です。
重要なのは、評価する姿勢ではなく理解する姿勢を持つこと。上司が耳を傾け、部下の気持ちや背景を知ろうとすることで信頼関係が深まります。
1on1を、部下が「ここでなら話しても大丈夫だ」と思える安全な対話の場に育てることが重要です。
1on1の途中で、メンバーがふっと目を伏せる瞬間があります。
その沈黙を埋めようとせず、ただ一緒に待つと、ぽつりと本音がこぼれる。
信頼は、言葉のやりとりよりも、沈黙を共有できるかで決まります。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
雑談や小集団ミーティングを意図的に取り入れる
心理的安全性は、日常的な雑談や小規模な対話から生まれるもの。特にインフォーマルコミュニケーションは、上下関係や役割を越えて人間関係を柔らかくする力があります。
偶発的な会話がきっかけでアイデアが広がったり、不安が軽減されたりすることも少なくありません。たとえば2〜3人でのランチや、部署を越えたシャッフルチームでの短時間ミーティングなど、小さな場を意図的に設計することが効果的です。
形式ばらない交流は、信頼関係を築くだけでなく、普段の会議では出にくい意見を引き出すきっかけにもなります。
アサーティブ・コミュニケーションを習慣化する
相手を尊重しつつ、自分の考えを率直に伝えるアサーティブ・コミュニケーションは、心理的安全性を高める有効な手段です。
具体的には、DESC法（描写→説明〔感情の表明〕→提案→選択）を活用することで、感情的にならずに建設的な意見交換が可能になります。
さらに「Iメッセージ（自分を主語にした表現）」を用いれば、相手を責めずに意見を伝えることも可能。加えて、「まず共感→意見」といったクッション言葉を添えることで、日本的なビジネス文化にもなじみやすくなります。
これらを習慣化することで、議論が対立ではなく協働へとつながり、組織全体の信頼関係が深まります。
多様な個性に配慮したコミュニケーション設計
心理的安全性を高めるうえで重要なのは、すべての人が同じ発言スタイルを持っているわけではないという前提を共有すること。ここでは、多様な個性に配慮したコミュニケーションは、どう設計するのが正解なのでしょうか。
発言スタイルの違いを理解する
組織には、積極的にアイデアを出す人もいれば、状況をよく見てから発言する人もいます。また、論理を重視するタイプもいれば、感情を大切にするタイプも存在します。
こうした発言スタイルの違いは、どちらが正しいというものではなく、むしろチームに多様な視点をもたらす貴重な資源。リーダーはその特性を理解し、会議の場で一方的に声の大きい人だけが目立たないよう配慮することが求められます。
多様性を尊重する姿勢が、安心して意見を共有できる雰囲気をつくる第一歩となります。
「発言しやすさ」の個人差への対応
心理的安全性を確保するには、発言しやすさに個人差があることを前提に場を設計することが欠かせません。
たとえば、会議前に事前相談や意見のメモ提出の時間を設ければ、臨機応変な対応をするのが苦手な人も安心して準備できます。また、口頭発言だけでなく、チャットや付箋など複数の方法で意見を出せる仕組みを整えるのも効果的。
さらに、小グループで意見を交換した後に全体で共有する段階的な進め方を採用することで、発言が偏らず幅広い意見を取り込めます。こうした工夫が、一人ひとりの声を活かす組織づくりに寄与します。
個の「らしさ」を活かす環境づくり
心理的安全性を高める目的は、単に全員が同じように発言できる状態をつくることではありません。むしろ、一人ひとりの「らしさ」を理解し、その強みや特性を活かせる環境を整えることが重要です。
発言が多い人は議論を前に進める役割を担い、慎重な人はリスクの見落としを防ぐなど、人はそれぞれに適した役割があるもの。リーダーや経営層が個性を尊重し、画一的なコミュニケーションを押し付けない姿勢を示すことで、従業員は自分の存在が認められていると実感できます。
これはMeets&Dialogueが大切にしている「個のらしさを活かす」思想とも重なります。
会議で発言しない人が悪いわけじゃない。
むしろ、話さずに場の流れを読んでいる人のほうが、全体を支えていることもあります。
声の大きさよりも、場を感じ取る繊細さに価値を置くこと。
それが、多様性を力に変える第一歩です。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
対話型組織への転換｜経営層が担う役割
心理的安全性を高めるための取り組みを持続させるには、経営層の姿勢が重要です。経営層が率先して対話を重視することで、組織全体に安心して意見を交わせる文化が根づいていきます。ここでは、リーダーに求められる具体的な役割を見ていきましょう。
目的やビジョンを語り続ける
経営層が果たすもっとも重要な役割のひとつは、目的やビジョンを繰り返し伝え続けること。
「なぜ発言するのか」「何のために挑戦するのか」が明確であれば、従業員は安心して意見を出せるようになります。単に情報を共有するのではなく、経営層自身の言葉で未来像を描き、それを対話を通じて共有することが大切です。
メッセージが一貫して届くことで、従業員は自分の声が組織の方向性に結びついていると感じられ、主体的に関わる姿勢が育まれます。
失敗知を共有する文化をつくる
心理的安全性を醸成するには、失敗を責めるのではなく学びとして共有する文化が不可欠です。
経営層自身が自らの失敗やそこから得た教訓を率直に語ることで、従業員も安心して課題を開示できるようになります。「失敗は学びの一部である」という姿勢が組織全体に浸透すれば、挑戦や改善のサイクルも回りやすくなるように。
経営層が模範を示すことは、単なる制度やルール以上に強い影響を与えます。トップが率先してオープンに語ることは、心理的安全性を支えるもっとも強力なメッセージなのです。
指揮から対話へとコミュニケーション法をシフトする
これまでのトップダウン型マネジメントでは、上層部の指示を受けて従業員が動くのが一般的でした。しかし、変化が激しい環境では、現場の声を取り入れながら共創するスタイルが不可欠です。
経営層が一方的に指示を出すのではなく、意思決定の場に従業員を巻き込み、合意形成を重視することで、組織の納得感と主体性が高まります。
Meets&Dialogueが提唱する「対話→土壌づくり→小さな成功の連鎖」という考え方は、まさにこうした転換を後押しするもの。指揮から対話へとシフトすることが、心理的安全性を根づかせる最初の一歩となります。
「らしさDialogue」でかなえる心理的安全性の高い組織
心理的安全性を高める取り組みを定着させるには、単なる制度やルールづくりでは不十分です。
Meets&Dialogueが提供する「らしさDialogue」は、組織の「らしさ」と個人の「らしさ」を重ね合わせることを軸に、安心して意見を交わせる土壌を育てるプログラム。独自のアセスメントで現状を可視化し、課題に応じて設計をカスタマイズするのが特徴です。
さらに、外部のファシリテーターが対話をリードすることで、経営層と現場のリアルな声をつなぎ、具体的な改善へと導きます。
「土壌づくり」から「小さな成功体験の積み重ね」を経て自走化へつなげ、業績向上と社員の幸せを両立する持続的な組織づくりを後押しします。
心理的安全性を高めるコミュニケーションで「らしさ」を活かす組織へ
心理的安全性は、会議や1on1など日々のコミュニケーションの積み重ねによって育まれます。経営層が率先して対話を実践し、従業員が安心して意見を交わせる場を整えることが、組織の成長と個々の力の発揮につながります。
とはいえ、具体的にどのように進めるか悩む企業も少なくありません。Meets&Dialogueの「らしさDialogue」は、独自のアセスメントと専門家による対話設計で、心理的安全性を根づかせる土壌づくりをサポートします。
小さな成功体験を積み重ねながら、一人ひとりの「らしさ」を活かす組織づくりを進めてみませんか。
「らしさDialogue」の詳細は「こちら」からお問い合わせください。
心理的安全性は、制度ではなく習慣です。
挨拶や雑談のような何気ない瞬間が、見えない根を張っていく。
安心は、会議室で宣言してつくられるものではない。
誰かを思い出し、声をかける、そのたびに育っていくものです。
安心とは、誰かの存在を信じ続けるという“日々の選択”なんだと思います。
【株式会社Meets & Dialogue｜ 代表 森慶介】
